Les hablaré un poco acerca de la estrategia y su relación con la tecnología. Tendemos a pensar en la estrategia de negocios como un cuerpo más bien abstracto esencialmente de pensamiento económico, quizá más bien atemporal. Voy a argumentar que, de hecho, la estrategia empresarial siempre se ha basado en suposiciones acerca de la tecnología, que esos supuestos están cambiando,y, de hecho, cambiando de manera espectacular, y que por lo tanto nos va a conducir a un concepto diferente de lo que queremos decir por estrategia de negocio.
Empezaré, si me lo permiten, con un poco de historia. La idea de la estrategia en los negocios debe sus orígenes a dos gigantes intelectuales: Bruce Henderson, fundador de BCG, y Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.
¿Cómo los datos transofrmarán los negocios?
La idea central de Henderson era lo que podríamos llamar la idea napoleónica de la concentración de masas contra la debilidad, de abrumar al enemigo.Lo que Henderson identificó fue que, en el mundo de los negocios, hay muchos fenómenos caracterizados por lo que los economistas llamarían rendimientos crecientes: escala, experiencia.
Cuanto más se haga algo, desproporcionadamente obtendrás lo mejor. Y por lo tanto, se encontró con una lógica para invertir en tales tipos de masa abrumadora con el fin de lograr una ventaja competitiva.Y esa era la primera introducción de un concepto esencialmente militar de la estrategia en el mundo de los negocios.
Porter estuvo de acuerdo con esa premisa, pero la calificó. Señaló, correctamente, que todo eso está muy bien, pero las empresas realmente tienen múltiples pasos para ello. Tienen diferentes componentes, y cada uno de esos componentes podrían estar impulsados por un tipo diferente de estrategia. Una empresa o un negocio en realidad podría verse favorecido en algunas actividades, pero en desventaja en otras.
Formuló el concepto de la cadena de valor, esencialmente la secuencia de pasos por la cual una, digamos, materia prima, se convierte en un componente, que se ensambla en un producto terminado, y luego se distribuye, por ejemplo, y argumentó que la ventaja acumulada a cada uno de esos componentes, y la ventaja de la totalidad era, en cierto sentido, la suma o el promedio de la de sus partes.
Y esta idea de la cadena de valor se basa en el reconocimiento de quelo que mantiene a un negocio unido son los costos de transacción, que, en esencia, se necesitan para coordinar, que las organizaciones son más eficientes en la coordinación que los mercados, muy a menudo, y que por lo tanto la naturaleza y el rol y los límites de la cooperación se definen por los costos de transacción.
Fue en esas dos ideas, la idea de Henderson de los rendimientos crecientes a escala y experiencia, y la idea de Porter, de la cadena de valor, contando con elementos heterogéneos, que todo el edificio de la estrategia de negocios se erigió posteriormente.
Ahora, lo que sostengo es que esas premisas son, de hecho, invalidadas. En primer lugar, vamos a pensar en los costos de transacción.
En realidad, hay dos componentes en los costos de transacción.Uno, el procesamiento de la información, y el otro es acerca de la comunicación. Estos son la economía de procesar y comunicar como han evolucionado a lo largo de un largo período de tiempo.
Como todos sabemos de tantos contextos, estos se han transformado radicalmente desde los días en que Porter y Henderson formularan por primera vez sus teorías. En particular, desde mediados de los años 90, los costos de comunicación han ido cayendo incluso más rápido que los costos de transacción, por lo que la comunicación, la Internet, ha explotado de una manera tan dramática.
Ahora, la caída de los costos de transacción tiene consecuencias profundas, porque si los costos de transacción son el pegamento que sostiene las cadenas de valor juntas, y estas están cayendo, hay menos que economizar. Hay menos necesidad de una organización integrada verticalmente, y las cadenas de valor, al menos, se pueden romper. No necesariamente, pero pueden. En particular, se hace posible luego para un competidor en un negocio utilizar su posición en un solo eslabón de la cadena de valor con el fin de penetrar o atacar o desintermediar al competidor en otro.
Esa no es una proposición abstracta. Hay muchas historias específicas sobre cómo ocurrió en realidad. Un ejemplo ilustrativo es el negocio de las enciclopedias. El negocio de las enciclopedias en los días de los libros encuadernados en cuero era básicamente un negocio de distribución.
La mayor parte del costo era la comisión para los vendedores. Entonces llegaron el CD y luego el Internet,nuevas tecnologías que hacen que la distribución del conocimiento sea más barata en muchos órdenes de magnitud y la industria de la enciclopedia colapsó. Es ahora, por supuesto, una historia conocida. Más generalmente esto fue, de hecho, la historia de la primera generación de la economía de Internet. Fue acerca de la caída de los costos de transacción rompiendo las cadenas de valor y por lo tanto permitiendo la desintermediación, o lo que llamamos la deconstrucción.
Una de las preguntas que de vez en cuando se me hacía es, bueno, ¿qué remplazará la enciclopediacuando Britannica ya no tenga un modelo de negocio? Y fue un poco antes de que la respuesta se manifestara. Ahora, por supuesto, sabemos que es: es Wikipedia.
Lo que tiene de especial Wikipedia no es su distribución. Lo que tiene de especial Wikipedia es la forma en que se produce. Wikipedia, por supuesto, es una enciclopedia creada por sus usuarios. Y esto, de hecho, define lo que podríamos llamar la segunda década de la economía de Internet, la década en la que la Internet como un sustantivo se convirtió en la Internet como un verbo.
Se convirtió en una serie de conversaciones, la era en que contenidos generados por el usuario y las redes sociales se convirtieron en el fenómeno dominante. Lo que realmente quería decir en términos de la estructura de Porter-Henderson era el colapso de ciertos tipos de economías de escala.
Resulta que decenas de miles de individuos autónomos que escriben una enciclopedia podrían hacer tan buen trabajo, y, ciertamente, un trabajo mucho más barato, que los profesionales en una organización jerárquica. Así que básicamente lo que sucede es que una capa de esta cadena de valor empezó a fragmentarse, conforme los individuos asumían el control donde las organizaciones ya no eran necesarias.
Pero hay otra cuestión que, obviamente, esta gráfica plantea, que es, está bien, hemos pasado por dos décadas… ¿algo distingue la tercera? Y lo que argumentaré es que, efectivamente, algo distingue la tercera, y se corresponde exactamente a la clase de lógica de Porter-Henderson de la que hemos estado hablando. Y es acerca de los datos.
Si nos remontamos a alrededor del 2000, un montón de gente estaba hablando acerca de la revolución de la información, y era cierto que las reservas mundiales de datos estaban creciendo, de hecho creciendo muy rápido. Pero todavía estaban en ese punto abrumadoramente analógico. Seguimos adelante hasta el 2007, no solo el stock mundial de datos explotó, también había habido esta sustitución masiva de lo digital a lo analógico.
Y más importante aún que eso, si observan más detenidamente este gráfico, lo que verán es que cerca de la mitad de esos datos digitales es información que tiene una dirección IP. Está en un servidor o está en una PC. Pero tener una dirección IP significa que puede estar conectada con cualquier otro dato que tenga una dirección IP. Significa que puede ser posible reunir la mitad del conocimiento mundial para ver patrones, una cosa totalmente nueva.
Si seguimos los números hacia adelante hasta hoy,probablemente se verá algo parecido a esto. No estamos realmente seguros. Si calculamos los números hasta el 2020, por supuesto, tenemos un número exacto, por cortesía de IDC. Es curioso que el futuro es más predecible que el presente. Y lo que implica es una multiplicación por cien en el stock de la información que está conectada a través de una dirección IP.
Si el número de conexiones que podemos hacer es proporcional al número de pares de puntos de datos, una multiplicación de cien veces en la cantidad de datos es una multiplicación de diez mil en el número de patrones que podemos ver en esos datos, esto solo en los últimos 10 o 11 años. Esto, yo diría, es un cambio radical, un cambio profundo en la economía del mundo en el que vivimos.
El primer genoma humano, el de James Watson, fue tildado como la culminación del Proyecto del Genoma Humano en el año 2000, y costó cerca de 200 millones de dólares y cerca de 10 años de trabajo para mapear la composición genómica de una sola persona.
Desde entonces, los costos de mapear el genoma han bajado. De hecho, se han reducido en los últimos años muy dramáticamente,hasta el punto en el que el costo está ahora por debajo de 1.000 dólares, y está predicho con confianza que para el año 2015 estará por debajo de 100 dólares, una caída de cinco o seis ordenes de magnitud en el costo del mapeo genómico en tan solo un período de 15 años, un fenómeno extraordinario.
En los días en que mapear un genoma costaba millones, o incluso, cientos de miles, era básicamente una tarea de investigación. Los científicos reunirían algunas personas representativas, y buscaban los patrones y experimentaban y hacían generalizaciones sobre la naturaleza humana y la enfermedad a partir de los modelos abstractos que encontraran a partir de estos individuos particulares seleccionados.
Pero cuando el genoma se puede mapear por 100 dólares, 99 dólares mientras esperan, entonces lo que ocurre es que se hace al por menor. Se hace sobre todo clínico. Van al doctor con un resfrío, y si aún no lo tienen, la primer cosa que les hacen es mapear su genoma, al punto en el que lo que ahora están haciendo es que ya no parten de algún conocimiento abstracto de la medicina genómica y tratan de averiguar cómo se aplicaría a Uds., sino que se está partiendo de su genoma particular. Ahora piensen el poder de eso.
Piensen a dónde nos lleva cuando podemos combinar datos genoménicos con datos clínicos con datos sobre efectos de los medicamentos con datos del ambiente que los dispositivos como nuestros teléfonos y sensores médicos recolectarán cada vez más. Piensen en lo que sucedería cuando reunamos todos esos datos y los pongamos juntos con el fin de encontrar patrones que no veíamos antes. Esto, sugiero, tal vez se tardará un tiempo,pero va a conducir a una revolución en la medicina. Fabuloso, mucha gente habla de esto.
Pero hay una cosa que no recibe mucha atención. ¿Cómo es ese modelo de colosal intercambio de todos los tipos de bases de datos compatible con los modelos de negocio de las instituciones y organizaciones y corporaciones que están involucradas en este negocio hoy? Si su negocio se basa en los datos de propiedad, si su ventaja competitiva se define por los datos, ¿cómo es que esa empresa o esa sociedad va a lograr el valor que está implícito en la tecnología? No pueden.
Entonces esencialmente lo que está sucediendo aquí, y la genómica es simplemente un ejemplo de esto, es que la tecnología está llevando la escala natural de la actividad más allá de los límites institucionales dentro de los cuales nos hemos acostumbrado a pensar, y, en particular, más allá de las fronteras institucionales en los términos de que la estrategia de negocios está formulada como una disciplina.
La historia básica aquí es que lo que solía estar integrado verticalmente, la competencia oligopolística entre tipos esencialmente similares de competidores, está evolucionando, por un medio u otro, de una estructura vertical a una horizontal. ¿Por qué sucede eso? Está sucediendo porque los costos de transacción se están desplomando y porque la escala se está polarizando. La caída en picada de los costos de transacción debilita el pegamento que mantiene juntas las cadenas de valor, y permite que se separen.
La polarización de las economías de escala hacia lo muy pequeño, «lo pequeño es hermoso», permite a las comunidades escalables sustituir la producción corporativa convencional. La escala en la dirección opuesta, hacia cosas como big data, conduce la estructura del negocio hacia la creación de nuevos tipos de instituciones que pueden alcanzar esa escala. Pero de cualquier manera, a las estructuras típicamente verticales les permite convertirse en más horizontales.
La lógica no es solo acerca de big data. Si tuviéramos que buscar, por ejemplo, en la industria de las telecomunicaciones, pueden contar la misma historia sobre la fibra óptica. Si nos fijamos en la industria farmacéutica, o, para el caso, la investigación universitaria, se puede decir exactamente la misma historia acerca de la llamada «gran ciencia».
Y en la dirección opuesta, si miramos, digamos, al sector energético, donde solo se habla sobre cómo los hogares serán los productores eficientes de la energía verde y conservadores eficientes de la energía, que es, de hecho, el fenómeno inverso. Esa es la fragmentación de la escala porque el muy pequeño puede sustituir la escala corporativa tradicional.
De cualquier manera, lo que nos impulsa a esta horizontalización de la estructura de las industrias, y eso implica cambios fundamentales en cómo pensamos acerca de la estrategia. Significa, por ejemplo, que necesitamos pensar acerca de la estrategia como la cura de esta clase de estructuras horizontales, dónde cosas como la definición de negocio y más aún la definición de industria, son en realidad el resultado de la estrategia, no algo que la estrategia presupone.
Esto significa, por ejemplo, que tenemos que trabajar en cómo acomodar la colaboración y la competencia simultáneamente.Piensen acerca del genoma. Tenemos que dar cabida a lo muy grande y a lo muy pequeño simultáneamente. Y necesitamos estructuras industriales que acomoden las muy, muy diferentes motivaciones, desde las motivaciones amateurs de las personas en las comunidades a, tal vez, las motivaciones sociales de la infraestructura construida por los gobiernos, o, para el caso, las instituciones cooperativas construidas por las empresas que competirían en otro escenario, porque esa es la única manera en la que pueden llegar a la escala.
Estos tipos de transformaciones hacen que las premisas tradicionales de estrategia de negocios queden obsoletas. Nos conducen a un mundo completamente nuevo. Nos necesitan, ya sea que estemos en el sector público o el sector privado, para pensar de una manera fundamentalmente distinta acerca de la estructura de los negocios, y, por último, hace interesante a la estrategia nuevamente.
Gracias.
(Aplausos)